La quarta edició de l’Informe Biocat pretén, un any més, presentar i actualitzar els indicadors i les dades principals del sector de les ciències de la vida i de la salut de Catalunya per tal d’oferir-vos una visió holística de la BioRegió.

Enguany, hem fet un esforç en la síntesi de les idees i del document en general que, per primer cop en format digital i amb un disseny més visual, inclou tant la situació dels principals agents de l’ecosistema com l’opinió d’experts internacionals i iniciatives rellevants, que esperem que contribueixin a entendre millor la realitat d’un sector complex i en progressiva transformació.

Entre les novetats de la publicació 2015 destaca, també, un ventall de casos d’èxits empresarials que posen de manifest la gran qualitat de la recerca catalana, l’esperit emprenedor i la feina ben feta d’un nombre cada cop més gran de companyies que són a la primera línia de la lliga europea i internacional. I és que els èxits de la BioRegió es poden explicar de forma global, amb dades, però també a través de projectes concrets i dels equips que hi ha al darrere. No ha estat una selecció fàcil, perquè comencem a comptar amb un bon grapat d’exemples per a cada subsector (biotec i farma, tecmed i digital health), però hem intentat recollir una mostra representativa amb criteris d’una trajectòria empresarial consolidada, èxits financers, grans operacions o innovació en els seus productes/serveis.

Un conjunt de dades i jugadors de la champions que ens encoratgen a continuar treballant per enfortir les potencialitats d’una BioRegió que avança, malgrat un entorn difícil, cada cop més compromesa i capacitada per donar resposta als grans reptes de salut actuals, i per augmentar el creixement econòmic i social d’un petit país que competeix en un mercat global.

Tendències i reptes globals

La globalitat intrínseca del sector de les ciències de la vida i la salut exigeix estar atents als canvis constants i a l’evolució de les tendències internacionals que impacten els mercats i les organitzacions que hi treballen. Per una banda, els canvis demogràfics, l’augment de les malalties cròniques, l’expansió dels mercats emergents, els avenços en tractaments i en tecnologia marquen el creixement dels darrers anys, i, per l’altra, juntament amb l’exigència de reducció de costos, la millora de resultats i la demostració de valor per part de governs i proveïdors. És, doncs, evident que vivim una etapa de transformació.

A continuació destaquem consideracions importants (algunes de les quals trobareu als articles de l’Informe) que evidencien la necessitat d’adaptar-nos, innovar, col·laborar i ser més eficients en els propers anys:

Primera tendència: convergència entre sectors

Els avenços científics i tecnològics de l’última dècada estan provocant que les fronteres tradicionals entre sectors dins de les ciències de la vida i la salut (proveïdors, farma i biotec, tecmed, digital health) s’estiguin difuminant.

En els darrers tres anys s’ha produït una convergència creixent entre aquests sectors: no només cadascun d’ells és important per si mateix, sinó que cada vegada són més importants els uns per als altres. Una farma que vol oferir productes beyond the pill o beyond the molecule necessita basar-se en el camp del tecmed i del digital health; o un hospital que vol reduir la seva despesa en farmàcia es planteja com pot involucrar la farma en acords de risc compartit, etc.

D’altra banda, anem cap a un món en què la consolidació tindrà lloc no només dins del nostre sector, sinó entre sectors tradicionalment diferents. La propera gran operació de fusió i adquisició (M&A) podria produir-se entre una gran farma i una gran empresa de telecomunicacions.

Aquesta tendència implica que la capacitat de col·laborar amb altres actors serà més crítica que mai en la pròxima dècada. La pregunta és: qui exercirà el rol de lideratge en aquestes noves situacions?

Segona tendència: cada subsector haurà de respondre a nous reptes

Cadascun dels subsectors (proveïdors, farma i biotec, tecmed, digital health) i les principals activitats relacionades amb el coneixement (recerca i innovació) se sotmeten a nous reptes. En aquesta propera dècada, caldrà molt talent (intel·ligència) soft skills (habilitats de col·laboració i treball multidisciplinari), i multidisciplinarietat per donar resposta a aquest nou paradigma.

Proveïdors de salut:

• Augmenta la percepció que hi ha una diferència entre el cost assumit i el valor creat. Els governs (en els entorns on el finançament de la salut és majoritàriament públic), i les empreses i els ciutadans (on el finançament és majoritàriament privat) es qüestionen la rendibilitat de la despesa en salut.
• Pel que fa al sistema, els governs i les administracions qüestionen el valor dels diners que es gasten per prestar serveis de salut. Dels 200 països que hi ha al món, no n’hi ha cap que estigui raonablement satisfet amb el seu sistema de salut. L’última crisi ha fet que els governs, principals finançadors de la salut, redueixin les seves aportacions pressupostàries. En l’àmbit hospitalari, el declivi del finançament públic ha posat molta pressió per aconseguir augmentar l’eficiència.
• L’estratègia de Value-based health care delivery¹ proposada i impulsada per Michael Porter (Harvard Business School)² és al darrere d’alguns dels principals esforços que estan fent diferents països de tot el món (com Alemanya, la Gran Bretanya i Singapur). En un món cada cop més basat en les dades, s’està forçant que la provisió de serveis de salut es basi en outcomes clínics i no només en la percepció dels beneficis intrínsecs de la tecnologia altament sofisticada.
• En les últimes dècades, la despesa en salut ha crescut considerablement més ràpid que el creixement del PIB (una situació insostenible). No només això, sinó que aquest sector no ha aconseguit les millores en productivitat que altres sectors han experimentat. De fet, segons un estudi de McKinsey & Co,³ el sector de la salut és a la cua del rànquing en guanys en productivitat des de 1990.
• Aquesta tendència exigirà als proveïdors de serveis de salut (hospitals i atenció primària) arribar a taxes superiors d’eficiència i productivitat.
• Per respondre a aquests reptes, els hospitals col·laboren cada cop més entre ells. De fet, el nombre d’àrees en les quals col·laboren ha crescut respecte a les àrees en què competien. Exemples importants són High Value Health Collaborative (HVHC), International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM) o The Children’s Hospitals’ Solutions for Patient Safety National Children’s Network.
• Fins ara, s’han fet millor les retallades que les reformes. Les dues reformes principals als hospitals passaran per: 1) canviar el focus del model (prevenir abans que curar); i 2) abandonar un model de negoci que depèn molt de les estructures físiques (edificis, equipament) i poc de la tecnologia (online care i big data).

Farma i biotec:

• Les farmacèutiques avancen cada cop més en el procés de transformar les seves cadenes de valor. Fa una dècada, la cadena de valor del producte farmacèutic estava totalment o majoritàriament controlada i es feia dins de les pròpies empreses. Posteriorment, diferents onades d’externalització d’activitats (outsourcing), primer a activitats secundàries i després, en alguns casos, en activitats principals i core, van permetre a les farmes aconseguir reduccions de costos i una major flexibilitat en la utilització dels recursos. Actualment, veiem una desintegració de la cadena de valor cap a estructures de partenariat diferents (les petites biotec ja no són empreses que les farmes compren, sinó empreses amb les quals fan acords de col·laboració en diferents modalitats).
• El repte de la indústria farmacèutica és evolucionar de ser proveïdors de medicaments a empreses de gestió de la salut i les malalties dels pacients. Serà necessària, doncs, una comunicació cada cop més fluida entre els agents de la salut i la comunitat de pacients.
• El principal driver de creixement de la indústria farmacèutica passa inexorablement per la innovació. Davant del repte de la baixa productivitat de la investigació (llei d’Eroom),⁴ la indústria farmacèutica es basarà cada cop més en processos d’open innovation, i oferirà plataformes com espais de col·laboració on s’ofereixen instruments d’investigació a partners externs de la pròpia empresa.
• Pel que fa al producte, la tendència és anar beyond the pill. Davant el risc dels genèrics i el patent cliff, com poden transformar els seus productes (sense atributs possibles de diferenciació) en serveis (medicines as a service⁵)? Els dispositius mèdics (hardware) i el digital health (software) són el company de viatge perfecte per a la indústria farmacèutica.

Tecmed:

• Abans n’hi havia prou amb què les innovacions oferissin resultats superiors als estàndards. Ara hi ha un canvi de tendència que passa perquè els nous productes siguin capaços de ser alhora superiors clínicament i (principalment) capaços de reduir costos al sistema. Històricament, el sector de tecnologies mèdiques ha aconseguit resultats millors però també ha contribuït a incrementar els costos del sistema.
• En resposta al canvi d’orientació cap als sistemes de pagament basats en el valor (value-based payment), les empreses tecmed hauran de transformar-se en partners estratègics dels sistemes de salut (governs, hospitals) i deixar el seu paper tradicional de proveïdors de tecnologies mèdiques.
• Actualment, el mercat tecmed mundial és un mercat concentrat: les 15 companyies principals tecmed del món tenen més del 80% de quota de mercat. D’altra banda, el 95% de les empreses tecmed a Europa són pimes.⁶
• A la seva tradicional compra de pimes de tecnologies mèdiques, les grans empreses de tecmed orienten la seva estratègia de compres cap a les empreses de serveis i de digital health. El cas de Medtronic (l’empresa més gran de tecnologies mèdiques després de la seva fusió amb Covidien el 2015) és un bon exemple, amb l’adquisició de Diabeter (companyia holandesa dedicada a prestar serveis de gestió de la diabetis per a infants i adolescents mitjançant la utilització de tecnologies de monitorització i seguiment).
• En els propers anys veurem com les grans empreses de tecnologies mèdiques (Medtronic, J&J Medical Devices & Diagnostics, GE Healthcare, etc.) comencen una carrera de compres de petites i mitjanes empreses en el camp dels serveis i el digital health.

Digital health:

• El que va començar simplement com una capa més de la informatització (digitalitzar l’analògic), ha acabat sent la força més disruptiva en el sector sanitari.
• El 2014, les inversions de capital risc en companyies digital health als EUA van sobrepassar els 4.000 milions de dòlars, equivalent a la suma dels tres anys anteriors (2011-2013). El 2015, aquesta tendència es va mantenir, i es van aconseguir gairebé els mateixos volums.⁷
• Comencen a aparèixer el que es coneix com a teràpies digitals (digital therapies), que són reemborsades (inicialment per asseguradores, encara no pel sistema de salut). En territori europeu tenim dos bons exemples: Caterna (tractament digital per a l’ambliopia, reemborsable a Alemanya) i MySugr (monitorització i gestió de la diabetis, reemborsable a Àustria).
• El repte del digital health dels propers anys serà com es pot utilitzar el big data per aconseguir models predictius (predictive analytics) que ens permetin transformar la prestació de serveis en més preventius que curatius. Si treballem bé les dades serem capaços de traduir-les en informació que transformarà: 1) la medicina (com a ciència): en el moment que puguem millorar el nostre coneixement de la biologia de la malaltia (la nostra gran limitació actual); 2) la salut (com a indústria): amb la introducció de nous actors, principalment tecnològics, tant gegants (tots els grans ja són en l’àmbit de la salut: Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft) com start-ups (al darrer informe de CBInsights hi ha més de 800 startups amb productes i serveis en aquest camp); i 3) la prestació assistencial (com a servei): avançarem cap a una medicina de precisió o personalitzada, que donarà a cada pacient el tractament que necessiti, i no el que assenyali el protocol genèric.
• Des del punt de vista de la inversió, l’activitat en digital health ha estat frenètica: el 2015, hi ha hagut més deals en digital health (891) que en biotec (473), tot i que el volum ha estat lleugerament més gran en biotec (6.000 milions contra 5.700 milions de dòlars).⁸

Tercera tendència: la col·laboració com a palanca per a una nova configuració de l’ecosistema

Els dos processos principals per generar valor en una economia del coneixement (la recerca i la innovació) són, tots dos, per la seva pròpia naturalesa, extremament ineficients. Per tant, és clau encertar les estratègies, les polítiques i les metodologies perquè, en un entorn de restricció pressupostària, el retorn sigui màxim. I és què, a més a més, la capacitat de transferir els costos a altres agents del sistema s’està reduint.

Ateses les característiques del nostre sector (divers, regulat i amb un nombre ampli d’actors interdependents), en salut és relativament fàcil crear i lliurar valor (amb activitats que generen costos) i bastant complicat capturar valor (generar ingressos).

En aquest sentit, una manera de maximitzar l’eficiència dels processos és millorar les activitats de transferència de tecnologia, ja que són les que permeten no només contribuir al gran arbre de la ciència, sinó també construir empreses que comercialitzin productes i serveis que, d’una banda, impactin positivament en la salut dels pacients (si no arriben al pacient no són útils per a ningú) i, d’altra banda, serveixin com a palanca per al creixement econòmic i social de ciutats-regions-països.

I és que ens trobem en un sector en què la participació i el lideratge del conjunt dels actors esdevé cada cop més important. No podem exigir a l’altre que sigui ell qui s’arrisqui. Ho hem de fer tots: no només els emprenedors, no només el sector privat, no només el sector públic. Aquí radica la dificultat del repte: fer-ho plegats. Aquells que hi col·laborin millor tindran més capacitat, no només de generar i lliurar valor, sinó també de capturar valor. La sostenibilitat dels sistemes de salut així com de les ciutats-regions-països com a eixos de desenvolupament econòmic en el futur passarà per aquest camí.

Situació a la BioRegió

El setembre de 2015 (any de tancament de les dades d’aquest Informe), la BioRegió de Catalunya compta amb 734 empreses (221 biotecnològiques, 46 farmacèutiques, 94 de tecnologies mèdiques innovadores, 208 proveïdors i enginyeries, 139 empreses de serveis professionals i consultoria i 26 entitats d’inversió actives) i 89 entitats de recerca (41 centres de recerca, 15 hospitals universitaris, 11 universitats que ofereixen estudis de ciències de la vida; 13 parcs científics i tecnològics amb activitats en ciències de la vida; 7 centres tecnològics i 2 grans infraestructures científiques).

Tots aquests actius fan de la BioRegió un ecosistema molt competitiu i innovador que ha guanyat pes respecte a altres clústers capdavanters europeus, amb la majoria dels quals manté acords de col·laboració.

Comencem per fer una aproximació al panorama empresarial, on el balanç d’aquests dos anys ens fa arribar a una valoració positiva global. Per una banda, l’increment del nombre de companyies (a causa del seu creixement sostingut, a la incorporació d’empreses de serveis a aquest sector i a l’ampliació de la base de dades del Directori Biocat, especialment empreses tecmed i digital health),⁹ l’augment de la dimensió de les empreses (el nombre d’empreses mitjanes ha augmentat i s’han reduït les empreses petites), i, per l’altra, l’elevada captació de fons d’inversió (especialment l’any 2015) i les grans operacions empresarials són signes que evidencien la consolidació progressiva del nostre ecosistema. I és que l’aposta feta per l’Administració fa més de 10 anys per impulsar la BioRegió comença ara a recollir els fruits més significatius. La qualitat de la nostra recerca, el nivell científic dels projectes, la maduresa assolida per les empreses, els emprenedors i els inversors locals especialitzats –cada cop més connectats internacionalment– han contribuït de manera efectiva als èxits viscuts aquest darrer any. En el camp de la biotecnologia, per exemple, només les tres operacions de Minoryx, Oryzon i Aelix Therapeutics a Barcelona superen les dades de tota la inversió privada del 2014. Val a dir que l’efervescència dels mercats internacionals, sobretot als EUA, amb sortides a borsa importants, una intensa activitat en fusions i adquisicions i grans ampliacions de capital, ha influït, de ben segur, a aquesta etapa de bonança.

Pel que fa a l’excel·lència científica, Catalunya continua situant-se entre les primeres regions europees en qualitat i quantitat, gràcies a un model basat en l’autonomia dels centres, la contractació segons resultats, l’avaluació d’experts independents i l’aposta per programes d’atracció i retenció de talent. Tot i això, la necessitat de guanyar massa crítica i competitivitat internacional ha impulsat un seguit de processos de fusió i concentració d’entitats i infraestructures que s’han iniciat aquest període, entre les quals destaca la creació del BIST (Barcelona Institute of Sciences and Technology), que agrupa sis grans centres de recerca, i d’EURECAT, que fusiona sis grans centres tecnològics. En l’àmbit de la docència, Catalunya compta amb tres universitats entre les 200 millors del món¹⁰ (UB, UAB, UPF) i dues de les 10 millors escoles de negoci europees (IESE i Esade).¹¹ La majoria d’indicadors de recerca continuen situant-nos entre un 50% i un 100% pel damunt del que seria d’esperar per quota de població a Europa, amb un augment dels ajuts aconseguits de l’ERC (European Research Council) i dels fons competitius estatals i europeus, i una producció científica en ciències de la vida que continua en creixent, i que ja representa el 3,15% de l’europea.

En aquest sentit, i malgrat un entorn econòmic recessiu, Europa, que també vol millorar els indicadors d’innovació, ha posat en marxa instruments com la RIS3 (estratègies regionals d’especialització intel·ligent), amb l’objectiu d’aconseguir que diferents agents del sistema treballin conjuntament per consolidar estratègies innovadores en els principals pilars industrials de cada regió, o altres iniciatives com les Knowledge and Innovation Communities de l’EIT (Institut Europeu d’Innovació i Tecnologia). D’aquestes comunitats (KIC), la de salut i envelliment actiu (EIT Health) té una seu a Barcelona i és un dels projectes més ambiciosos en l’àmbit de la salut amb finançament públic d’aquests temps, tot un èxit per a la BioRegió.

Tanmateix, l’anàlisi de l’Informe continua posant de manifest reptes que venim arrossegant, els quals cal adreçar i fer-hi front:

• El percentatge de despesa d’R+D públic i privat sobre el PIB és molt baix. Va ser d’un 1,47% el 2014, que queda molt lluny del 3% que ens marca Europa. Tant les empreses (amb un descens del 13%), com les entitats d’educació superior (amb un 11,5%) i l’Administració pública (amb un 3,7%) continuen desinvertint en recerca des del 2009. És imprescindible augmentar el suport a la recerca bàsica i a la recerca clínica, i comptar amb la implicació del sector empresarial per poder disposar dels tractaments i productes que millorin la salut dels ciutadans.
• La capacitat de generació d’activitat econòmica del sistema d’R+D+I (patents, llicències i spin-offs) no està proporcionada amb l’activitat de producció científica. L’alt nivell en la recerca no es tradueix en una alta valorització socioeconòmica. Hi continua havent, per tant, una desconnexió entre empresa i recerca, i un gap massa gran entre els nostres indicadors d’excel·lència científica i els d’innovació. S’ha de continuar millorant, doncs, la qualitat del sistema i ser capaços de transformar el coneixement en creixement econòmic.
• Tot i els èxits d’inversions de 2015, l’accés a capital continua sent un dels obstacles al quals s’enfronten les nostres empreses, que necessiten de grans injeccions de capital al llarg de totes les etapes dels projectes, des de l’inici de la recerca fins a la comercialització. Hem d’aconseguir vehicles de finançament per desenvolupar proof of concept (i superar la “vall de la mort” dels projectes); ampliar el pool d’inversors; atraure més capital privat internacional; fer visibles les oportunitats d’inversió; aprofitar les noves plataformes alternatives de finançament i, també molt important, disposar dels mecanismes legals per incentivar una cultura de filantropia en recerca i innovació, atesa la disminució progressiva de recursos públics.
• Necessitem atraure i retenir el millor talent, perquè a banda d’emprenedors creatius i innovadors, ens calen bons directius amb capacitat de prendre decisions i de comunicar-les. Gestors amb experiència que reuneixin les habilitats per dirigir companyies en un sector singular, que requereix de la convivència i la confluència de perfils científics i empresarials, per poder valorar les oportunitats de la tecnologia, afrontar la interlocució amb els inversors i assegurar la viabilitat del negoci al llarg del seu creixement.

Aquestes dificultats locals emfatitzen la necessitat de continuar treballant per aconseguir un veritable ecosistema alineat en voluntats i actuacions estratègiques –amb la complicitat del sector públic i del privat– que permeti incrementar el valor i que serà essencial per guanyar competitivitat internacional i diferenciació en un sector en transformació. Cal, per tant, seguir endavant per maximitzar les excel·lents potencialitats de la BioRegió de Catalunya que recull aquest Informe, i que són la garantia del progrés i del futur del nostre país.